La partie la plus difficile d’un projet se présente souvent au démarrage : les projets d’intégration de l’impression ne dérogent pas à la règle. Pour vous aider à éviter ce problème, nous avons...
Révéler la valeur des données du MIS : importance des interactions
Pourquoi l’interaction avec les données de votre MIS peut vous aider à atteindre vos objectifs commerciaux
Votre MIS renferme un véritable trésor d’informations, des pépites potentielles prêtes à se révéler et qui vous aideront à prendre les meilleures décisions stratégiques et à orienter votre activité.
Mais si vous et votre équipe ne comprenez pas vraiment ces informations, ces pépites perdent toute valeur.
Contenu
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Pourquoi les interactions avec les données font-elles la différence ?
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Amener votre équipe vers la compréhension des données clés du MIS et les interactions avec elles
Différencier visualisation et compréhension des données
Nous allons utiliser une étude tirée du livre de Charles Duhigg « Smarter, Faster, Better » (Plus malin, plus rapide, plus efficace), pour illustrer la différence entre la visualisation des données du MIS et leur compréhension.
En 2008, l’école primaire de South Avondale était l’école la moins performante de l’Ohio. Pourtant, elle ne manquait pas de fonds : elle a reçu des millions de dollars de la ville de Cincinnati et un soutien supplémentaire d’entreprises locales telles que Procter & Gamble. Elle n’était pas confrontée aux défis que doivent relever bien d’autres établissements par manque de fonds. En réalité, elle possédait même les outils parmi les meilleurs, notamment un logiciel sophistiqué permettant de mesurer et de suivre les performances des élèves et de les afficher sur des tableaux de bord à l’intention des enseignants.
Pourtant, en 2008, 63 % des élèves de CE2 de South Avondale n’ont pas atteint les compétences scolaires fondamentales du référentiel de l’état de l’Ohio. Le plus étonnant, c’est que plus de 90 % des enseignants ont reconnu n’avoir jamais consulté les tableaux de bord. Les entreprises qui utilisent leurs informations de gestion en retirent toujours des résultats positifs : si vous pouvez le mesurer, vous pouvez le gérer. Alors, pourquoi pas dans ce cas précis ?
Le Conseil de l’éducation de Cincinnati pensait avoir la réponse et a donc essayé quelque chose de différent. Ils ont sélectionné South Avondale et 15 autres établissements peu performants dans le cadre de l’« initiative élémentaire », une réforme fondée sur l’idée que les données peuvent effectivement provoquer des changements, à condition que les gens sachent comment s’en servir.
Ils ont demandé aux enseignants d’utiliser une « salle de données » où ils devaient transcrire les résultats des évaluations sur des fiches, tracer des graphiques et mener des expériences improvisées. Par exemple : « Les résultats des évaluations s’améliorent-ils avec des groupes de lecture réduits ? » Ils inscrivaient ensuite les résultats sur des tableaux blancs.
« Il s’est passé quelque chose de particulier dans ces salles de données », a déclaré la directrice de l’école, Yzvetta Macon, qui a tenu le rôle de chargée d’amélioration pendant la transformation de l’établissement.
Neuf mois après le lancement de l’initiative, les enseignants se rendaient quotidiennement dans la salle de données pour tenter de nouvelles expériences. De plus, les résultats globaux de l’école aux évaluations avaient plus que doublé. L’école a progressé de trois niveaux au cours de l’année scolaire 2010-2011, soit la plus forte progression des résultats scolaires dans l’histoire de ce district.
« South Avondale prouve que trouver une réponse et comprendre sa signification sont deux choses différentes », a déclaré Yzvetta Macon, la directrice.
Plutôt que de recevoir simplement des informations, les enseignants ont été contraints de s’y intéresser, ce qui leur a permis de les comprendre. Ce n’est qu’à partir de ce moment qu’ils ont trouvé les moyens d’améliorer la situation.
Pourquoi les interactions avec les données font-elles la différence ?
Lorsque nous sommes submergés d’informations, il est difficile de se concentrer sur l’essentiel. Nous souffrons d’« éblouissement dû aux informations » : notre esprit est incapable d’assimiler des données en raison de leur quantité excessive.
Le professeur Martin Eppler, de l’université de Saint-Gall, en Suisse, étudie la surcharge d’informations et affirme que « la qualité des décisions des personnes s’améliore généralement lorsqu’elles reçoivent davantage d’informations pertinentes. Mais leur cerveau atteint un point de rupture lorsque les données deviennent trop nombreuses. »
Avez-vous déjà lu un menu de restaurant rempli d’une multitude de choix ? Malgré la faim et votre réelle envie de manger, avez-vous eu du mal à sélectionner un plat ?
Des études montrent que lorsque les gens sont confrontés à une offre de plus de 7 fonds d’investissement pour leur régime de retraite, ils sont beaucoup moins susceptibles de prendre une décision et oublient souvent de choisir une formule. Si vous ajoutez sans cesse de nouveaux choix, les gens auront moins tendance à prendre une décision : ils mettront simplement les informations de côté et finiront par les oublier.
Notre cerveau s’intéresse à 2 ou 3 options tout au plus. Par conséquent, en présence de nombreuses informations qui nous demandent de prendre une décision, nous n’arrivons pas à les traiter toutes et nous finissons par pencher pour une décision plus binaire...
Choix numéro 1 : « Dois-je essayer de comprendre toutes ces informations ? »
Choix numéro 2 : « Ou bien dois-je les ignorer ? »
Éviter l’éblouissement dû aux informations
Pour éviter l’éblouissement dû aux informations, vous devez plutôt interagir avec les données, les diviser en petits fragments et comprendre chacun d’entre eux avant de reconstituer le puzzle.
Il suffit de choisir l’option 1 ci-dessus (ou d’exiger ce choix de la part de votre personnel, comme ce fut le cas des enseignants de l’école primaire de South Avondale).
Pour illustrer ce point, le professeur Adam Alter, de l’université de New York, explique que dans le cadre de ses expériences, il donne parfois à ses sujets des instructions dans une police difficile à lire, car le fait de devoir fournir des efforts pour lire et traiter les mots augmente en fait leur compréhension et leur mémorisation des instructions.
Comprenez ici qu’il ne suffit pas d’envoyer des rapports MIS à votre équipe en espérant qu’elle comprenne toutes les informations disponibles. Assurez-vous qu’elle comprend le mode de calcul des chiffres et l’origine des données. De cette manière, votre équipe cernera vraiment le contenu probable du rapport et les actions à mener en cas de décalage.
Amener votre équipe vers la compréhension des données clés du MIS et les interactions avec elles
Pour appliquer cela à la réalité, nous préconisons d’analyser les rapports actuels issus de vos données MIS et de mettre en évidence les KPI importants pour chaque service, à savoir :
- Ventes depuis le début de l’année
- Valeur ajoutée en pourcentage
- Taux de conversion des devis
- Pourcentage d’efficacité globale des équipements
Vous devez ensuite vous réunir avec chacune des équipes concernées. Expliquez-leur d’abord pourquoi leurs KPI sont si importants pour l’entreprise, puis montrez-leur les méthodes de calcul. Vous pourrez alors leur fournir des données MIS réelles et leur demander d’effectuer les calculs elles-mêmes. Envisagez de répéter cette opération sur une base régulière (hebdomadaire ou mensuelle) avec les données les plus récentes. Vous pouvez encore améliorer la compréhension des collaborateurs en leur demandant d’établir manuellement les chiffres mensuels sur un tableau blanc. D’une certaine manière, l’interaction manuelle avec les données rend celles-ci plus faciles à assimiler.
Collaborer et échanger
Dans l’étude sur l’école de South Avondale, il serait facile de négliger le bénéfice caché de la réunion et de la collaboration des membres du personnel. Le regroupement dans une salle de données et l’enregistrement collégial des résultats ont favorisé un contexte dans lequel les enseignants pouvaient échanger au sujet des rapports qu’ils étaient en train d’élaborer. De cette manière, ils ont pu partager différentes idées et méthodes de regroupement des données et de traitement des problèmes pour voir si les résultats s’en trouvaient améliorés.
Charles Duhigg cite un autre exemple concret, celui d’un centre d’appel de recouvrement de créances pour une banque américaine, où l’équipe responsable des dettes les plus anciennes obtenait de meilleurs résultats que tous les autres groupes en matière de recouvrement et recevait en outre des commentaires positifs de la part des clients. En général, plus une dette est ancienne, moins elle a de chances d’être remboursée. Alors, comment expliquer ces résultats inattendus ?
En fait, l’équipe a analysé ses données collectivement et a discuté des idées qu’elle voulait essayer pour voir si les résultats suivraient. Les employés testaient ensuite les idées, les évaluaient et les analysaient à nouveau. Ils ont ainsi réussi à identifier le moment idéal pour appeler les différents clients, ainsi que le mode de communication adapté à leur situation. Par exemple, ils téléphonaient au domicile des femmes au foyer en milieu de matinée. En effet, les femmes sont plus enclines à rembourser leurs dettes et généralement présentes à leur domicile à ce moment-là. Par ailleurs, ils appelaient les hommes d’affaires à l’heure du déjeuner sur leur portable et leur donnaient un sentiment d’importance en soulignant qu’ils les joignaient entre deux réunions... Les différentes idées étaient souvent subtiles, mais grâce au suivi et à l’analyse des résultats, la méthode et les résultats ont continué à s’affiner et à s’améliorer.
Il s’agit ici d’envisager d’organiser des réunions pour discuter des résultats et, éventuellement, d’en faire une synthèse. Il est également possible d’utiliser des rapports instantanés ou des tableaux de bord avec lesquels toute l’équipe peut interagir. Cela permet de discuter de la signification des résultats pour l’entreprise et de proposer des idées novatrices sur les changements envisageables pour améliorer les performances.
Commencer par votre métrique phare
La métrique phare est un concept fort qui est apparu ces dernières années dans la Silicon Valley. Il consiste à se concentrer sur un seul indicateur qui reflète au mieux la valeur fondamentale de votre produit pour les clients. En l’orientant vers un seul indicateur clé, vous amènerez plus facilement votre équipe à réfléchir au facteur majeur de stimulation de la croissance de votre entreprise. La prise de décision et l’établissement de priorités s’en trouvent également facilités, car tout choix ou toute action doit s’aligner sur votre mesure ou objectif clé.
Comme point de départ, vous pourriez envisager d’utiliser votre ratio frais/chiffre d’affaires (en pourcentage) : il mesure le montant des ventes qui couvrent vos frais généraux avant de dégager des bénéfices. Si vous amenez votre équipe à comprendre le calcul de ce ratio, elle saisira l’importance de se concentrer sur les projets qui présentent le ratio le plus favorable à votre entreprise. Elle pourrait même commencer à imaginer des moyens d’augmenter ce pourcentage, à l’instar des enseignants de l’école primaire de South Avondale ou de l’équipe de la banque américaine qui ont analysé leurs données.
